Ayrımcılık evrensel bir insanlık suçudur. İnsan Hakları Evrensel Bildirgesi’nin 2. maddesi, Avrupa İnsan Hakları Sözleşmesi’nin 14. Maddesi ve Anayasa’mızın 10. Maddesine göre:
İnsanların hak ve özgürlüklerden; cinsiyet, ırk, renk, dil, din, mezhep, siyasal veya diğer kanaatler, ulusal veya sosyal köken, ulusal bir azınlığa mensupluk, servet, doğum veya herhangi başka bir durum bakımından hiçbir ayrımcılık yapılmadan yararlanması sağlanır.
Ayrımcılık yasağı, sadece kamusal alanda düşünülmemelidir. Bu yasak aile yaşamı dahil, kişisel alan, sosyal alan ve iş yaşamını da kapsar. Örneğin aile içinde çocuklar arasında, hangi gerekçe ile olursa olsun, ayrımcılık yapılamaz. Sevgide bile adalet gözetilir. Aynı şekilde özel sektörde yapılacak görevlendirmelerde aynı nitelikteki bütün adaylara eşit şans tanınır.
Kayırmacılık da ayrımcılıktır. Bazı kişi ve gruplara avantajlı davranılması ayrımcılık yasağı kapsamındadır.
Bazı ayrımcılıklar çok açık ve belirgin olduğu halde, bazıları fark edilmeyebilir veya geç fark edilebilir.
AYRIMCILIK YAPTIĞIMIZI FARK EDİYOR MUYUZ?
Çoğu yönetici, ekip üyelerinin her birine eşit dikkat, saygı ve özeni gösterdiğini düşünse de gözlemler ve araştırmalar aksini söylüyor (1). Araştırmalar, neredeyse her patronun daha samimi ve kişisel ilişkiler kurduğu grupların olduğunu veya öyle olmasa da dışarıdan o şekilde algılandığını ortaya koyuyor.
Uzmanların büyük bir küresel holdingde yaptıkları fiili gözlemde, yönetici toplantıları sırasında CEO’nun toplantı katılımcılarından yalnızca üçüne ilgi göstererek fikir danışırken diğer katılımcıların pasif konumda kaldıkları tespit edildi.
Uzmanların CEO ile yaptıkları değerlendirmede, CEO’nun bu tespiti şaşkınla karşıladığı görüldü. CEO yaptığı fiili kayırmacılığın diğerleri üzerinde nasıl bir etki bıraktığının farkında değildi.
Araştırmalar, kendilerini ilgi gruplarının dışında gören çalışanların iş memnuniyetlerinin, işe bağlılıklarının, iş birliği ve yenilikçilik eğilimlerinin, sorun çözme yetilerinin ve performanslarının düştüğünü, güvensizlik duygularının arttığını gösteriyor.
ÇALIŞANLARIN ÇOĞU MUTSUZ
2023 yılında düzenlenen ve 120 binden fazla çalışanı kapsayan Gallup anketinde, katılımcıların yüzde 59’u kendilerini şirkete bağlı hissetmediklerini (sessiz kitle) ve yüzde 18’i şirkete etkin bir şekilde bağlı olmadıklarını (memnuniyetsizliklerini açıkça ifade eden ve meslektaşlarını demoralize etmeye yatkın olan “sesli kitle”) dile getirdi.
Patronların tutum ve davranışları çalışan bağlılığını etkileyen tek faktör olmasa da güçlü bir etken. 2021 yılında gerçekleştirilen McKinsey çalışması, işten ayrılanların yüzde 52’sinin, “yöneticileri tarafından değerli” görüldüklerini hissetmedikleri için ayrıldıklarını öne çıkardı.
Yükselen uzaktan çalışma ve hibrit çalışma trendi çalışan memnuniyetinin izlenmesini göreceli olarak zorlaştırıyor. Azalan sıcak temaslar ve insani ilişkiler iş bağlılığını zayıflatma riski içeriyor.
DIŞLANMIŞLIK DUYGUSUNU AZALTMAK İÇİN NE YAPILABİLİR?
Dışlanmışlık duygusu çalışan memnuniyeti ile ters orantılıdır. Memnuniyet arttıkça dışlanmışlık duygusu azalır. Bu sebeple ilkesel olarak, uzman desteği alınarak, çalışan memnuniyet ölçümleri yapılmalı ve izlenmelidir.
Memnuniyet izlemesi tek başına yeterli değildir. Yöneticilerin astları ile ilişkilerini güçlendirmeleri gerekir.
Astlarla ilişkilerde üç basit soru ve üç küçük adım yardımcı olabilir:
Üç basit soru:
1. Çalışanla yakınlık kurdunuz mu? Etkileşimlerinizde yapılması gereken işlerin ötesine geçerek, büyük resmi konuştuğunuz, özel sorunlarla ilgilendiğiniz, sohbet ettiğiniz zamanlar oldu mu?
2. Çalışanın yeteneklerini kabul ettiniz mi? Toplantılarda görüşlerini ve önerilerini aldınız mı? Benimsememiş bile olsanız, görüşlerine değer verdiğinizi hissettirdiniz mi?
3. Çalışanın kişisel gelişmesine yardım ettiniz mi? Sözleriniz veya eylemlerinizle öğrenmesine ve gelişmesine katkıda bulundunuz mu? Örneğin, onlara zorlayıcı görevler vererek, koçluk yaparak ve yapıcı geribildirimler vererek yol gösterdiniz mi? Yetkinliklerini ortaya çıkarmak için fırsat verdiniz mi?
Bu sorulardan herhangi birine cevabınız “hayır” ise ve bu durum iki üç hafta üst üste tekrarlandıysa, üç basit adımla işe başlayın.
Üç basit adım:
1. Konuşmaya hazırlanın. Konuşmada sizin mesajlarınızdan çok, çalışanın görüşlerini öne çıkarmanız önemlidir. Bu sebeple çalışanın hangi konularda görüşlerini almanızın faydalı olacağını düşünün.
2. Etkileşim kurun. Astların sorunları açık bir şekilde konuşabilecekleri bir ortam oluşturmak için öncelikle güç farklılığını en aza indirmek gerekir. Çalışanın farklı görüşlerinin değerli olabileceğini, sizin görüşlerinize karşı çıkabileceğini hissettirmek faydalı olacaktır.
3. Bir gelişim planı yapın. Görüşmenin faydalı sonuç verdiğini göstermek için bir gelişim planı yapın. Bu planı ilk görüşmede yapamayabilirsiniz. İlk görüşmede plan yapamıyorsanız, muhatabınızın görüşlerini de alarak, gelişim planını ikinci görüşmede müzakere edeceğinizi açıklayın.
…
Kusursuz insan olmaz. Bazen farkında olmadan da ayrımcılık yapmış olabiliriz. Ceza hukukunda, bilerek ve isteyerek (kasten) işlenen suçlarla bilinçsiz taksir suçlarının yaptırımları farklıdır. Bunun gibi farkında olmadan yaptığımız ayrımcılık, kasten yapılan ayrımcılık gibi ağır bir suç olmasa da insani, psikolojik, sosyolojik ve ekonomik olumsuz sonuçları vardır. Yol açtığımız zararları bir an önce telafi etmek ve bozulan huzuru yeniden sağlamak insani, vicdani sorumluluğumuz olduğu gibi, yönetim sorumluluğumuzun da gereklerindendir.
(1)Ginka Toegel, Jean-Louis Barsoux . Ayrım Yapmayı Bırakın. HBR Türkiye, Temmuz-Ağustos 2024.
