Türkiye’deki şirketlerin yüzde 95’i aile şirketlerinden oluşuyor.
Şirketlerin ortalama yaş ömrü, farklı kaynaklara göre, 12 yıl ila 24 yıl arasında değişiyor.
Dünyada olduğu gibi, Türkiye’de de kurucu aile büyüğünün işi bırakması veya vefatı ile aile şirketlerinin büyük çoğunluğu tasfiye sürecine giriyor. Şirketin dağılması ile genellikle aile ilişkileri de bozuluyor veya iyimser bakış açısıyla aile bağları zayıflıyor. Bu sebeple, yalnız şirketin yaşatılması için değil, aile birliğinin sürdürülmesi için de hem ailede hem şirkette “KURUMSALLAŞMA” bir tercih değil, gerekliliktir.
Kurumsallaşma kavramına ilkesel olarak itiraz edene pek rastlamayız. Buna karşılık uygulayana da az rastlarız, şu sözü sıkça duyarız: “Kurumsallaşmamız gerekiyor ama şimdi değil, zamanı gelince biz de isteriz.” Böyle ifade edilir ama ne hikmetse bu zaman bir türlü gelmek bilmez.
Oysa kurumsallaşma sürekli ertelenecek ütopik bir kavram değil. Bunu başaranlar aramızdalar. Deneyimlerini bizlerle paylaşıyor, tavsiyelerde bulunuyorlar. Örneğin, Kültür Üniversitesi 7. Aile İşletmeleri Kongresi Kitabında, hepimize yol gösterecek deneyimlerini paylaşmışlar.
Doğan Holding (Doğtaş, Kelebek şirketleri)
Yönetim Kurulu Başkanı Davut Doğan’ın ifadeleri:
“21 kişilik aile meclisimiz var, bu ailenin Aile Başkanı da benim. Babam Allah rahmet eylesin, uzun yıllar oldu vefat edeli. Altı erkek kardeş, altı tane gelin var. Sekiz tane de üçüncü kuşak var. Annemle birlikte 21 kişilik bir aileyiz.”
Davut Bey, Aile Anayasası yazımına şirket kuruluşuyla başladıklarını, deneyimleyerek geliştirdiklerini ve sürekli güncellediklerini, 58 sayfalık anayasaya sahip olduklarını söylüyor.
“Öyle bir hale geldik ki şimdi genel sekreter var bizim aile anayasasından sorumlu.”
Abdi İbrahim İlaç
Dördüncü kuşağı bünyesinde bulunduran şirketin Yönetim Kurulu Başkan Vekili Nesrin Esirtgen’in ifadeleri:
“Sadece Türkiye’de değil, dünyada da dördüncü nesle ulaşabilmiş aile işletmelerinin, özellikle sanayi işletmelerinin sayısı parmakla gösterilecek kadar azdır. Bence aile işletmelerinin sonraki nesillere devamı hususunda karşılaştıkları en büyük sorun, aile fertleri arasındaki menfaat çatışmalarıdır. Bu açıdan aile işletmelerine önerim, bu çatışmaları önlemek üzere yazılı aile yasası yapmaları ve kurumsallaşmaya özen göstermeleridir.”
“Abdi İbrahim bir kurumdur ve kurum olarak yönetilmektedir. Şirketin karar organı olan yönetim kurulu, hissedarların yanı sıra bağımsız üyelerden oluşmuştur. Günlük işler ise tamamına yakını şirketin üst düzey yöneticilerden oluşan icra kurulunca yürütülmektedir. Tüm bu hususlar şirket ana sözleşmesi ve ona bağlı çıkarılan yönetmeliklerle en ince teferruatına kadar yazılı olarak düzenlenmiştir. İcraatın bunlara uyumu ise iç ve dış denetim görevlileri tarafından titizlikle gözlenmektedir.”
“Anayasa derhal kurulur kurulmaz olmalı, çünkü çok önemli yani bütün yapıyı ona göre düzenliyorsunuz. Çünkü akrabalar falan bir arada çalışınca düzenlenmeli bu, başka türlü olmuyor yoksa kırılıyorlar veyahut işte kavgalar başlıyor, sorunlar çok oluyor.”
Kültür Üniversitesi
Kültür Üniversitesi kurucusu Fahamettin Akıngüç’ün ifadeleri:
“Bilindiği üzere aile işletmesinde iç içe geçmiş üç çember bulunur. Aile var, işletme var, bir de mülkiyet var... Aile bireyleri bu üç çember içinde bir yerlerde bulunuyorlar. Eğitim sektöründeki kendi aile işletmemizi örnek alırsam, üç kızımın hepsi, bu çemberlerin ortak alanında bulunuyorlar. Yani aileye üyeler, işletmede çalışıyorlar ve hissedarlar... Bu üç dairenin sorumlulukları, rolleri farklı...
İnsanlar bu rolleri, bu şapkaları karıştırdıkları için aile işletmeleri, özellikle ikinci kuşaklarda olumsuz bir hal alıyor, kavgalar çıkıyor, çatışmalar başlıyor. Çünkü bir dairenin içindeki rolünüz diğer bir dairedekiyle çatışabiliyor.
Bir aile işletmesinin yaşamını sürdürebilmesi için, bu üç dairenin uyum içinde olması, kendi özellik ve kuralları içinde çalışması önem kazanıyor. Yaşamını sürdüremeyen aile işletmeleri incelendiğinde, bunlarda aile işleri ile sahiplik ve işletmeyi yönetim işlerinin birbirine karıştığı, her üç dairede de alınması gereken kararların ya alınamadığı veya geciktiği, işletmenin çevre koşullarına uyum kabiliyetini kaybettiği görülmektedir.”
“Aile işletmeleri, bu duruma gelmemek için aile bünyesinde ve işletme bünyesinde çeşitli enstrümanlardan yararlanmaktadırlar. Aile bünyesinde kullanılan enstrümanların başında aile meclisi veya konseyi oluşturmak, periyodik toplantılar yapmak, varlık eğitimi yapmak, karakter eğitimi yapmak, değer eğitimi yapmak ve aile anayasası oluşturmak gelmektedir. Aile anayasası, son zamanlarda adı sıkça tekrarlanan pek çok aile işletmesinin kullanmaya çalıştığı bir enstrüman olarak görünüyor.”
Almelek A.Ş
Yönetim Kurulu Başkanı Alper Almelek’in ifadeleri:
“Kurumsal yönetimin çok önemli olduğunu düşünüyorum. Sürdürülebilirlik için mutlaka operasyonu profesyonellerin yönetmesi lazım. Operasyon şirket sahipleri tarafından yönetilmemeli.
Şirket sahipleri yön vermeliler şirkete, mutlaka yön vermeliler, ama operasyonda profesyonellerin olması lazım.”
….
Aile birliğinin korunması ve bin bir emekle kurulan şirketlerin yaşatılması için yola koyulmanın vakti geldi ve geçiyor.
Tipik bir aile işletmesi olan Doğan Holding’in kurucusu ve halen yönetim Kurulu Başkanı Davut Doğan’ın, Kültür Üniversitesi kurucusu Fahamettin Akıngüç’ün, ilaç sanayiinin duayeni Abdi İbrahim ailesinin temsilcisi Nesrin Esirtgen’in ve Almelek A.Ş. Yönetim Kurulu Başkanı Alper Almelek’in ifadeleri açık kaynaklarda yer alan birkaç örnek.
Aile şirketlerimizin değerli kurucularının hepsi, bu örneklerde olduğu gibi, kendi başarı hikayelerini kurumsallaşarak taçlandırabilirler. Yaşayan örnekler bunun çok da güç olmadığını gösteriyor.
Detay bilgi isteyenler için:
Aile şirketlerinin kurumsallaşması ve sürdürülebilirliği
