Kuralların günlük yaşamı kolaylaştırdığı gibi birçok faydası olduğu bilinir.
Kurallı işletmelerde şeffaflık ve hesap verebilirlik ilkelerine uyulur, yetkiler ve sorumluluklar bellidir, güç zehirlenmesi ihtimali daha azdır.
Profesyonellerin çoğu kurallı kurumsal işletmelerde çalışmak isterler.
Ancak her şeyin katı kurallara bağlandığı işletmelerde çalışmak, bir süre sonra sıkıcı ve bunaltıcı da olabilir.
Aşırı kuralcılık özgürlükleri kısıtlar, kişilerin yetkinliklerini ortaya çıkarmalarına, kişisel gelişimlerine engel olabilir.
Özgürlük ve performans
Profesyonel çalışanlar bir yandan kurumsal bir işletmede çalışmak isterken, öte yandan yaptıkları işlerde kararlara katılım, tercih özgürlüğü ve kendi seslerini duyurma imkânı isterler.
Peter Drucker gibi çok sayıda yönetim uzmanı bu düşünceye odaklandılar. Yapılan çalışmalar, bireylerin ve birimlerin özerkliği ile yenilikçi fikirlerin ve girişimlerin büyümesi arasında bir ilişki olduğunu ortaya koydu.
Özgürlük ve kontrol
Harvard Business School’dan örgütsel teorisyen Christopher A. Bartlett ve London Business School’dan işletme profesörü Sumantra Ghoshal, şirketlerin özgürlük ile kontrol arasındaki ikilemde kontrole ağırlık verdiklerini ortaya koydular. Bartlett ve Ghoshal’a göre, liderler kendi stratejilerini ve tercihlerini desteklemeye uygun bir kurumsal yapı geliştiriyor, çalışanların kurallara uymalarını sağlamak için sistemler kuruyor, tedavülden kalkmış organizasyon modellerini sürekli kullanıyorlar. Yazarlara göre sonuç, yaz sıcağı derecesinde bunaltıcı bir iş ortamı…
Özgürlükleri öne alan Netflix deneyimi
ABD merkezli medya şirketi Netflix yöneticileri, çalışanlarının her hareketlerine onay istemek zorunda olmadıkları zaman en iyi performansı ortaya koyduklarını düşünüyorlardı.
Şirket, kuralları en az seviyeye indiren özgürlük ve sorumluluğun karışımı bir sistem uyguluyordu.
Çalışanlar şirketin temel belgelerindeki fikirleri okuyorlar, anlıyorlar, tartışıyorlar ve bunu görev bilinciyle yapıyorlardı. Şirketin ihtiyaçlarını anladıktan sonra, şirketin çıkarları için en iyisini gönülden istemek ve buna göre hareket etmek konusunda güvenilir hale geliyorlardı.
İnsanların güveni kötüye kullanmalarının çok nadir olduğu düşünülüyordu.
İnsanların öğrenmelerine yardımcı olunuyor, hatalar hoş görülüyordu.
Öğrenme sürecini tamamlayanlara yetki veriliyordu.
Bu özgürlük ve sorumluluk karışımı Netflix’te sonuç verdi. Netflix dünya çapında başarılara imza attı. Şirket başarılarını, desteklenen, kararlı, yenilikçi işgücüne bağlıyor.
Alaska Havayolları deneyimi: “Ne gerekiyorsa”
Alaska Havayolları’nın uyguladığı, “Ne Gerekiyorsa” tamamen müşteri odaklı ucu açık bir felsefeydi. Bu felsefenin etrafında, yayılmasını engelleyecek hiçbir engel yoktu. Bazı çalışanlar, yolcular için yapabileceklerinin sınırı olmadığını düşünüyordu.
2000 yılının Ocak ayında, bir uçak Pasifik Okyanusu’na düşerek, kabindeki 88 kişinin tamamının ölümüne sebep oldu. “Ne Gerekiyorsa” felsefesine bağlı olarak, müşteri hizmetleri çalışanları, ölenlerin ailelerine ve onlarla ilişkili diğer insanlara yardım etmek için harekete geçtiler. Şirket, 600 çalışandan oluşan bir ekip görevlendirdi; onlara firmaya ait kredi kartları tahsis etti; etkilenenlerin ihtiyaç duyabileceği otel odalarını, bebek bakıcılarını ve diğer her şeyi organize etmeye yetkili kıldı.
Bu olaydan sonra Şirket, büyüme planını kısıtladı ve güvenlik konularına ağırlık verdi. Bu dönemde 11 Eylül terör saldırılarının da etkisiyle hava yolculuğuna talep azaldı ve güvenlik maliyetleri arttı. Alaska Havayolları 2001 yılında 43 milyon dolar zarar etti.
Güvenlik, maliyet ve performans iyileştirmeleri için yoğun baskıya maruz kalan Alaska, özgürlük ve kontrol arasındaki dengede kontrolü tercih etti.
Verimlilik arttırıcı önlemlerle 2014’te 571 milyon dolar kâra ulaşıldı.
Ancak, uygulanan güvenlik ve kontrol politikalarına bağlı olarak, kapı ve uçuş görevlileri ve diğer saha çalışanları sorunları çözmek yönünde gittikçe daha az inisiyatif kullanıyorlardı. Çalışanlar kuralları tam olarak uygulamadıkları takdirde başlarının belaya girmesinden korkuyorlardı. Müşteri hizmetleri ve müşteri memnuniyeti gerilemeye başladı, rakipler gelişirken Alaska yerinde sayıyordu.
Alaska 2015’te, müşteriye yakın çalışanların özerkliğini öne çıkaran kültürüne geri döndü. Ancak bu defa, öncekinden farklı olarak “çerçeve dahilinde özgürlük” yaklaşımını benimsedi. Bu kez şirket, özgürlüğün sınırlarını ciddi bir şekilde gözden geçirdi.
“Çerçeve dahilinde özgürlük” yaklaşımı ile Alaska gelişim ve yükselme trendine girdi. 2017 yılında, müşteri memnuniyeti sıralamasında geleneksel havayolları arasında zirvede yer aldı. Birçok alanda sektörün öncü firması konumuna yükseldi.
Başarılı olmuş “sınırlandırılmış (çerçeve dahilinde) özgürlük” uygulamasının üç unsuru
Sınırlandırılmış özgürlük anlayışının başarılı olması için üç unsura işaret ediliyor:
Birincisi, şirketin amacını (misyonunu) açıkça belirtmesi.
İkinci unsur önceliklerin belirlenmesi.
Sonuncusu ilkelerin ve prensiplerin belirlenmesi.
Çalışanlar, amacı, öncelikleri ve ilkeleri bilirlerse, kendilerine verilen çerçevede isabetli inisiyatif kullanıyorlar.
Doğaçlama Shakespeare Topluluğu
Özgürlük yaklaşımının somut başarılı örneklerinden biri de Improvised Shakespeare Company (ISC) olarak bilenen, bir grup doğaçlama aktörün performansları. ISC, oyun başlıkları için seyircilerden öneriler alıyor ve bu başlıklara uygun Shakespeare-vari mini dramalar sahneliyorlar. Başarılı performans için, oyuncuların Shakespeare’in temaları, karakterleri ve diliyle ilgili derin bir bilgi sahibi olmaları gerekiyor. Ayrıca, seyirciyi cezbetmek ve daha fazlasını istemelerini sağlamak için neye ihtiyaç duyulduğu konusunda da ortak bir anlayışa sahip olmaları bekleniyor.
Sınırlandırılmış özgürlük çerçevesinin unsurlarına uyarlarsak: Topluluğun amacını (eğlendirmek), önceliklerini (matrak ve etkileşimli olmak) ve ilkelerini (olaylar ve diyalogların özgün biçimde Shakespearevari hissettirmek) bilen yetenekli oyuncularla başarılı bir performans sergiliyorlar.
Özgürlük çerçevelerinin işlevsizleşmesi riski
Özgürlük çerçevesi yaklaşımı uygulayan şirketlerin bir kısmının başarılı olmadığı görülüyor. Uzmanlar başarısızlığın iki temel sebebine işaret ediyor:
Özgürlük çerçevesi, şirketin ihtiyaçlarına uygun tasarlanmamış olabilir.
İkincisi tasarımın yeterli görülerek besleme, gözlem ve uyumlaştırma aşmalarının ihmal edilmesi. Özgürlüğün kendisi gibi, çerçeve de özü itibarıyla kırılgan bir yapıya sahip. Çerçevenin bakıma, sürekli enerjiye ihtiyacı var. İlgili tüm tarafların; şirketin amacı, öncelikleri ve ilkeleri hakkında bariz bir farkındalığa sahip olması ve bu farkındalığın diri tutulması gerekir. Bu unsurlar yöneticilerin ve çalışanların bilincinde kaybolursa, çerçeve tehlikeye girer, beklenen başarı sağlanamaz.
[i] Bu yazıda faydalanılan kaynak: HBR Türkiye. 03.06.2018. Boğucu Olmayan (Bir) Yapı.
