John Case’in Open Book Management adlı eseriyle (1) literatüre kazandırılan, Jack Stack’in The Great Game of Business çalışmalarıyla (2) uygulama boyutu güçlendirilen Finansal Verilere Dayalı Katılımcı Yönetim yaklaşımı; şirketin temel finansal verilerinin çalışanlarla açık ve anlaşılır biçimde paylaşılmasını ve bu veriler üzerinden çalışan katılımıyla toplam performansın iyileştirilmesini hedefler.

Bu modelde şeffaflık, hesap verebilirlik ve katılım ilkeleri yalnızca söylem düzeyinde kalmaz; finansal okuryazarlıkla desteklenerek günlük yönetim pratiğinin bir parçası hâline getirilir. Amaç, çalışanların “sadece iş yapan” değil, işin sonuçlarını anlayan ve sorumluluk alan paydaşlar olarak hareket etmeleridir.

Sistemin ortaya çıkışı

Modelin uygulamadaki en bilinen örneği, iflasın eşiğine gelen SRC – Springfield Remanufacturing Corporation’dır. Şirket, CEO Jack Stack ve arkadaşları tarafından büyük ölçüde borçlanılarak satın alınmış; sınırlı sermaye ve yüksek risk altında faaliyetlerine devam etmiştir.

Bu şartlar altında geliştirilen ve daha sonra Open Book Management olarak adlandırılan yönetim anlayışı, şirketin finansal tablolarının çalışanlarla paylaşılmasını ve bu verilerin günlük karar süreçlerine dahil edilmesini esas almıştır. Elde edilen sonuçlar, John Case tarafından sistematik hale getirilerek iş dünyasıyla paylaşılmıştır.

Her ne kadar kavram 1990’lı yıllarda literatüre girmiş olsa da yaklaşımın düşünsel kökleri daha eskidir. Peter Drucker, 1954 yılında çalışanların performanslarını ölçmeleri, kontrol etmeleri ve kendi kendilerine geri bildirim almalarının önemine dikkat çekmiştir. “Bilginin serbest dolaşımı” fikri ise McGregor’un Y Teorisi’nden itibaren katılımcı yönetim anlayışlarının temel dayanaklarından biri olmuştur.

Benzer şekilde, Walmart’ın erken dönem uygulamaları da bu yaklaşımın öncülleri arasında sayılabilir. Şirket, çalışanlarıyla finansal verileri paylaşmış ve performansa bağlı olarak hisse bazlı ödüllendirme sistemleri geliştirmiştir.

Yöntemin temel kabulleri

Finansal verilere dayalı katılımcı yönetim anlayışı aşağıdaki temel kabullere dayanır:

· Finansal tablolar (gelir tablosu, bilanço, nakit akışı, bütçe) yönetim sisteminin merkezindedir ve şeffaflık ilkesine uygun biçimde paylaşılır.

· Yöneticiler ve çalışanlar temel düzeyde finansal okuryazarlık sahibidir; ortak bir finans dili kullanılır.

· Her seviyedeki çalışan, hangi işte çalışırsa çalışsın, şirket yönetimiyle ilgili görüş bildirir. Katılımcı yönetim anlayışı içselleştirilmiştir.

· Yukarıdan aşağı, aşağıdan yukarı ve yatay iletişim kanalları güçlüdür. Talimat, bilgi ve öneriler gecikmeden muhataplarına ulaşır.

· Çalışanlar, sorumluluk alarak hesap verecekleri bir şekilde yetkilendirilirler.

· Tüm çalışanlara başarıdan bir pay verilir, başarısızlığın sorumluluğu paylaşılır.

· Şeffaflık, hesap verebilirlik, sorumluluk ve istişare ilkeleri eksiksiz uygulanır. Adalet ilkesi daha çok “eşitlik” anlayışına benzer bir yaklaşımla uygulanır.

· Kazanç paylaşımı olmadığı sürece katılımın sürdürülebilir olmayacağı kabul edilir.

· Liderin her soruyu bilmesi gerekmez, nereye müracaat edeceğini bilmesi yeterlidir.

· Herkese lider olma şansı verilmelidir.

· İnsanlar yönetilmeyi sevmezler.

· Tahmin, bütçeleme ve hedef yönetimi sistemin kritik unsurlarıdır.

· Çalışan memnuniyeti en temel dinamiklerdendir. Altı ayda bir memnuniyet ölçümü yapılır.

· En üst seviyede düşünmek en üst seviyede performans getirir.

· Yalnız işine odaklananlar yaşayan ölülerdir, iş dışındaki yaşam da önemlidir.

· Yüksek idealler ve hedefler insanı motive eder. İnsanlar kendi hedeflerini kendileri koyarsa genellikle bu hedefe ulaşırlar.

· Çalışanlar şirkette olmaktan gurur duymalıdır.

· Bireysel çalışma değil, takım çalışması öne çıkarılır.

· Takım çalışması bireysel başarıdan daha fazla teşvik edilir.

· İç kontrol ve iç denetim mekanizmaları titizlikle işletilir.

Kazanç paylaşım mekanizması

Sistemin ayırt edici unsurlarından biri, kazanç paylaşımının tüm çalışanları kapsamasıdır. Paylaşılan kazanç, bir lütuf değil; önceden tanımlanmış hedeflere ulaşmanın doğal sonucudur.

· Hedefler katılımcı bir anlayışla belirlenir.

· Performans ölçütleri yalnızca kârlılıkla sınırlı değildir; likidite, pazar payı ve sürdürülebilirlik göstergeleri de dikkate alınır.

· Anlaşılabilirlik adına genellikle en fazla üç temel finansal gösterge kullanılır.

· Sistem bireysel değil, takım performansını ödüllendirir.

· Prim ödemeleri yıl sonuna bırakılmadan ara dönemlerde kademeli olarak yapılır.

Örnek bir uygulamada; brüt kârlılık üzerinden %2, net kâr üzerinden %20 oranında kazanç paylaşımı yapılabilir. Bu tutarın yöneticiler ve çalışanlar arasında önceden belirlenmiş oranlarla dağıtılması esastır.

Uygulama sonuçları

Sistemi uygulayan şirketler üzerine yapılan bazı çalışmalarda, bu işletmelerin gelir artışlarının rakiplerine kıyasla daha yüksek olduğu görülmektedir. Ancak bu tür bulguların genellenebilmesi için daha kapsamlı ve uzun dönemli araştırmalara ihtiyaç olduğu açıktır.

Yönteme yönelik iki eleştiri

En yaygın eleştiri, finansal bilgilerin çalışanlar aracılığıyla rakiplerin eline geçebileceği endişesidir. Bu risk tamamen reddedilemez; ancak uygulamada rekabet üstünlüğünün yalnızca finansal tablolardan kaynaklanmadığı da bilinmektedir.

Nitekim SPK ve BDDK düzenlemelerine tabi şirketler temel finansal verilerini kamuoyuyla paylaşmakta, buna rağmen rekabet avantajlarını koruyabilmektedir. Ayrıca bu sistemlerde çalışanlara hangi bilgilerin gizli kabul edildiği açıkça öğretilmektedir.

Bir diğer eleştiri, çalışanların daha yüksek ücret talep edeceği yönündedir. Oysa kapalı sistemlerde çalışanlar genellikle şirketin kazancını olduğundan fazla tahmin eder. Açık sistemler bu abartılı beklentileri sınırlar ve daha rasyonel bir ücret algısı oluşturur.

Sonuç

Hiçbir yönetim modeli kusursuz değildir. Finansal verilere dayalı katılımcı yönetim yaklaşımının da eleştirilecek yönleri vardır. Ancak birçok yönetim teorisinde soyut kalan kavramlar, bu modelde somut uygulamalara dönüşmüştür.

Öne çıkan sonuçlar şunlardır:

1.Temel finansal veriler şirket içinde şeffaf biçimde paylaşılır.

2.Finansal okuryazarlık yaygınlaştırılır.

3.Katılımcı yönetim anlayışı kurumsallaşır.

4.İletişim kanalları güçlenir.

5.Kazançlar kurallı ve adil biçimde paylaşılır.

6.Ortak hedefler etrafında iş birliği artar.

Bu modeli birebir kopyalamak yerine, aynı ilkeleri karşılayacak ve aynı sonuçlara ulaştıracak özgün sistemler geliştirmek de mümkündür. Önemli olan, şeffaflık ve katılımın söylemde kalmayıp yönetim pratiğine yansımasıdır.

(1) John Case. Open Book Management. 1995. HarperBusiness Publication.

(2) Jack Stack & Bo Burlingham. The Great Game of Business. 2013. Profile Books.