Yetki devri neden bu kadar zor? - Raşit Yıldırım

Her yöneticinin bir kapasitesi vardır. Kimisi işkoliktir, kimisi sürekli stresle yaşar, kimisi de işlerini alt kademeye delege eder.

Gerçek şu ki: başarı, paylaşım oranıyla doğru orantılıdır (1).

Kendi yükünü paylaşmayı bilen yöneticiler hem zamanlarını stratejik hedeflere ayırabilir hem de ekiplerini geliştirirler.

Ancak özellikle aile işletmelerinde yetki devri, hâlâ en sancılı kurumsallaşma adımlarından biridir.

Bu zorlukların altında sistematik, örgütsel ve psikolojik sebepler vardır.

Neden yetki devredilmez?

• Kontrol korkusu: “İşler benim kontrolümde olmazsa dağılır” düşüncesi. Kurucu kuşak için bu duygusal açıdan anlaşılabilir bir kaygıdır.

• Sistemsizlik: Görev tanımları, süreçler ve hedefler net değildir; belirsizlik güvensizlik doğurur, güvensizlik de kontrol arzusunu artırır.

• Hata korkusu: “Yanlış yapılırsa bedelini ben öderim” kaygısı, denemeye fırsat vermez.

Bu döngüden çıkışın yolu; herkesin kendini güvende hissedeceği, denetim mekanizmaları olan bir sistem kurmaktır.

Kurucular stratejik role geçmeli, uygulama sorumluluğu alt kademe yöneticilere bırakılmalıdır

Hangi işler devredilmeli?

Yetki devrinin altın kuralı basittir:

“Bu işi yapacak en uygun ve ekonomik kişi ben miyim?”

Cevabınız ‘hayır’ ise o işi devredin (2).

Pareto analizi burada da yol göstericidir. Zamanın %80’ini alan ama düşük önem taşıyan işler devredilmeli; geri kalan %20’lik yüksek değerli işler yöneticiye kalmalıdır.

Şirketin yönünü, vizyonunu, yatırım kararlarını, iş modelini belirleyen konular, stratejik işler ve gözetim sorumluluğu devredilmez, her zaman üst yönetimde kalır.

Stratejiyi uygulamaya yönelik planlama, bütçeleme, süreç iyileştirme, ekip yönetimi gibi taktik işler kısmen orta kademe yöneticilere devredilir.

Günlük operasyonel işler, rutin işler, raporlama, uygulama, takip gibi işler alt kademe yöneticilere, uzmanlara ve çalışanlara devredilir.

Yetki devrinin sağlıklı işlemesi için

Yetki devri bir niyet değil, bir yönetim sistemidir.

Aşağıdaki koşullar yerine getirildiğinde sistem sağlıklı çalışır (3):

• Hangi yetkinin, hangi sınırlar içinde devredildiği açıkça tanımlanmalı,

• Yetki göstermelik değil, gerçekten devredilmeli,

• En yakın basamağa yapılmalı,

• Üstlerin iş yükünü azaltmalı, ilişkileri sadeleştirmeli,

• “Yetki devredilir ama sorumluluk devredilmez” kuralı unutulmamalı,

• Devredilen işin standartları ve performans ölçütleri net olmalı,

• Yetki çatışmasından kaçınılmalı, komuta birliği korunmalı.

Devir sürecindeki zorluklar

İşin ne zaman ve nasıl devredileceğini bilen liderler dahi devir sürecini hayata geçirirken bazı zorluklarla karşılaşırlar. Bunlardan bazıları (2):

1.Kaybolan dopamin etkisi: MR beyin taramaları, bir şeyi başardığımızda beynimizin küçük bir dozda dopamin salgıladığını ve bunun da bize haz duygusu vererek zor görevleri üstlenme ve tamamlama konusunda bizi motive ettiğini gösteriyor. Devredilen işlerden dolayı, azalacak başarı motivasyonu sebebiyle, dopamin kaybı yaşanabilir. Amacı yeniden çerçeveleyerek, daha stratejik ve uzun vadeli hedeflere yönelerek yeni dopamin alanı oluşturulmalıdır.

2.Çalışanların yardım talepleri: İşleri devralan çalışanlar karşılaştıkları güçlüklerle ilgili olarak üstlerine geri bildirim yaparlar. Yönetici geri bildirim aldığında astının iş yükünü geri almadan onu yönlendirerek yardımcı olmalıdır. İşi bizzat yaparak yardımcı olacağını düşünen yönetici astının gelişmesine engel olacağı gibi, kendi iş yükünü de azaltamaz.

3.Patronların ya da müşterilerin beklentileri: Patronlar ve müşteriler muhatap oldukları kişilerin değişmesine kolayca alışmazlar. İşi devreden yönetici kontrolün devam ettiğini ve işlerin aksamayacağını, belki de daha iyi yapılacağını uygulamalı olarak göstererek endişeleri gidermelidir.

…

Yetki devri, devir işlemini yapmakla bitmez; doğru yönetilmezse geri döner.

Bu sebeple yetki devreden yöneticiler:

· İşlere müdahil olmadan kontrol mekanizmaları kurmalı,

· Geri bildirim süreçleri oluşturmalı,

· Hatalara sabırla yaklaşmalı,

· Güvenini sürdürmeli,

· Başarıyı görünür biçimde takdir etmelidir.

Yetki devri “işi bırakmak” değil, “insanı yetiştirmek” ve “daha stratejik hedeflere” odaklanmaktır.

Yetkisini paylaşan yönetici sadece kendi yükünü hafifletmez, şirketin geleceğini de inşa eder.

Kurumsallaşmanın en güçlü taşıyıcılarından biri devretmeyi bilen liderlerdir.

(1) Jenks, J.M.ve Kelly, J.M, (1985). Don't do Delegate! Ballatine Books.