Bir ülkeyi de bir şirketi de yönetmenin iki metodu vardır. Felsefe bakımından birbiriyle taban tabana zıt iki metot. Birine piramit yönetimi denir, endüstri döneminin en çok uygulanan, en meşhur metodudur.
Derler ki endüstri devriminden sonra insanlar, tarihte ilk defa binlerce kişinin birlikte çalıştığı “iş”lerle, karşılaştı. Bu yeni iş tarzı çiftlik değildi. Dükkân veya küçük esnafın imalathanesi de değildi. Bu dev yapılar nasıl yönetilecekti? Çözüm daha önce mevcut ve çalışan, binlerce kişiyi yöneten bir yapıdan kopya edildi: Ordudan. Gerçi ordudan başka bürokrasi de yine binlerce kişinin çalıştığı bir yapıydı. İster ordu ister bürokrasi örnek alınsın, sonuç değişmiyor. Bir genel müdür ve yönetim kurulu, sonra müdürler, şefler… Veya bir genel kurmay, sonra kuvvet komutanlıkları, general, albay, falan derken bildiğimiz ordu yapısı. Bu şirket ve bürokrasi yapısına şimdi “piramit yapı” diyoruz ve hâlâ geniş uygulama alanı buluyor.
HER ŞEY TEPEYE BAĞLIYSA
Piramit, temelde bir insanın en fazla 15 kişiye göz kulak olabileceği düşüncesine dayanır. Bir kişinin altındaki insan sayısı 15’i aşınca onlardan birkaçını müdür yapar onların altına yine en fazla 15’lik gruplar yerleştirirsiniz ve bu binlere, on binlere doğru inerek büyüyen bir piramit oluşturur.
Alanda dövüşen bir ordu için pek uygun olan bu yapının, teşkilatın uçlarında, değişik şartlarda karar vermek zorunda kalan insanlar için o kadar da uygun olmadığı ortaya çıktı. Her problemi bir üste, bir üste derken ta uzaktaki merkeze sormak gerekiyordu. Bu hâl, uygulamayı tahammül edilemez derecede yavaşlatıyor, merkezi de bunaltıyordu.
1980’lerde, uluslararası rekabetin de yoğunlaşmasıyla yeni yönetim sistemleri arandı. Özellikle Japon rekabetinin ABD’yi üretim ve ticarete sıkıştırması, ABD içinde bile Japon arabalarının otomobil piyasasını ele geçirmesi, yönetim sistemlerine yeniden düşünülmesine yol açtı. İkinci yönetim metodu bu zorlamadan doğdu.
ABD-JAPONYA
Yeni sistemin özelliklerinden biri, emir-kumandanın yanında bütün firmada bilinen bir değer-düşünce-strateji-hedefler sisteminin kurulmasıydı. Bunu başarmak için her kademedeki çalışanın da yer aldığı misyon ve vizyon tartışmaları ile işe başlanıyor, sonra yine herkesin mutlaka öğrenmesi istenen strateji ve hedefler belirleniyordu. Artık yönetimin işi, alttakilere emir verip hata yapmasınlar diye kontrol etmek değil, o değerler sistemini ve stratejiyi iyice anlamalarını sağlamaktı.
1980 ve 90’larda söylenen şuydu: Japon şirketleri, binlerce kişiyle aylar boyu strateji konuşur. Fakat herkes bu çalışmanın sonunda ne yapması gerektiğini o kadar iyi anlar ki strateji belirlendikten sonra Japon şirketi, Amerikan şirketinin katiyen yetişemediği bir hızda karar alıp uygular. Çünkü Amerikan şirketi her şeyi bir üste, bir üste, ta tepeye kadar sorup oradan cevap alırken, her kademedeki Japon ne yapacağını kimseye sormadan bilir.
Japonya, ilerleyen zaman içinde aile bankacılığı ve başka iç problemleri yüzünden eski ekonomik gücünü kaybetti. Fakat piramit yönetiminin aksayan yönleri anlaşılmıştı. İş dünyasında da devlet yönetiminde de... Yeni anlayış şu benzetmeyle açıklanıyordu: Her birimimiz savaşan bir ordu gibi değil, bir komando birliği gibi hareket etmeli. Komando birliği, amacını ve düşüreceği hedefi iyice öğrenmiştir. Elinde bir de harita vardır ve artık öyle yakın kontrol gereği duyulmadan cepheye sürülür. O gider, hedefi bulur ve düşürür.
FON KRİZİ- İHMAL SUÇU
Piramit değil hedefi bilen takımlar. Emir kumanda değil değerler ve strateji.
Uygulama içinde yeni metodun başka üstünlükleri de ortaya çıktı. Piramit yükseldikçe, yani çalışan sayısı ve devletteki memur sayısı binlerden on binlere, milyonlara çıkınca emir-kumandanın, endüstri ve bürokrasideki menzilinin yetmediği anlaşıldı. Merkezden verilen bir emir, en uçlara eriştiğinde sıklıkla anlaşılmıyor, geçiştiriliyordu. Hâlbuki asıl işin ve işlemin gerçekleştiği nokta o uçlardı. Emir anlaşılmıyordu çünkü kademeler çoğaldıkça telefonculuk oyunundaki gibi gürültü ve yanlış anlamalar asıl mesajı boğuyordu. Gerekçe hiç anlaşılmıyordu, çünkü insanların birlikte tartışıp benimseyip katkı yaptıkları bir fikir yapısı kurulmamıştı.
Öyle yapalım da niçin öyle yapalım? Bu ciddi bir sorudur ve bunun cevabını bilenlerle bilmeyenlerin performansları arasında büyük farklar vardır.
Gündemimiz hâlâ fon krizi. Falan kişi neden müdahale etmedi… Çünkü emir almamıştı. Emir almayınca da kendi görüp davranacak, gördüğüne göre davranacak zihin donanımı yoktu. Birçok noktada aksayanların tamamı menfaat karşılığı hatalı davranmamış olabilir. Eylem suçu değil ihmal suçu işlemişlerdir. Onun sebebi de bürokrasimizde hâlâ hâkim piramit yapısıdır. Hele inisiyatif kullandığınızda canını yakacağınız insanların, üstlerde yakınları olduğu vehminiz varsa. Bir şey yapıp başınızı belaya sokmaktansa hiçbir şey yapmamak evladır.
Ve hele hele, bulunduğunuz mevki, makam size bir lütuf olarak verilmişse. O kurumda bir geçmişiniz, o kuruma kalpten bir sahipliğiniz yoksa.
