Yönetim yazını açısından “özgüven”; bireyin belirli bir görevi, rolü veya sorumluluğu başarıyla yerine getirebileceğine ilişkin inancı ve bu inancın davranışlarına yansımasıdır.

Bireyin kendi yetkinliği, kararları veya etkisi konusunda duyduğu şüphenin iş performansını ve yönetsel davranışlarını olumsuz etkileyecek düzeye ulaşması ise “özgüvensizlik” olarak tanımlanabilir.

Burada işaret edilmesi gereken nokta şudur:

Özgüvensizlik yalnızca bir duygu değildir; davranışsal sonuçları olan bir tutum ve algı örüntüsüdür.

Özgüven de özgüvensizlik de insani ilişkilerde ve iş yaşamında sıkça karşılaşılan durumlardır.

Bireysel olarak ne kadar başarılı olursak olalım, iş hayatının bizi çoğu zaman hazırlıksız yakalayan bir yönü vardır: Özgüven problemi yaşayan bir lider veya iş arkadaşıyla ilişkileri yönetmek (1).

Özgüvensizlik ne kadar yaygın?

Sanıldığının aksine özgüvensizlik yalnızca azınlıkta kalan insanlarla ilgili bir durum değildir.

Korn Ferry'nin Haziran 2024'te duyurduğu Workforce 2024 Global Insights Report kapsamında, altı ülkede 10.000 profesyonel ile yapılan araştırmada:

• ABD'deki CEO'ların %71'inin,
• Diğer üst düzey yöneticilerin %65'inin

Özgüvensizliğin bir çeşidi olarak tanımlanabilecek "sahtekârlık sendromu" belirtileri gösterdiği bulgusuna ulaşılmıştır.

Araştırmanın belirli ülkeler ve katılımcılarla sınırlı olduğu dikkate alınarak bu oranlara ihtiyatla yaklaşmak gerekir. Bununla birlikte bulgular, özgüvensizlik ve yetersizlik hissinin üst düzey yöneticiler arasında da oldukça yaygın olduğunu göstermektedir.

Özgüvensizlik her seviyedeki yönetici ve çalışan için geçerlidir. Dünya çapında bilinen küresel yöneticiler de bu tutumdan muaf değiller.

Örneğin Richard Nixon üzerine çalışan bazı biyografi yazarları ve siyaset psikologları, onun güçlü başarı motivasyonunun altında yoğun kabul görme ihtiyacı, statü kaygısı ve yetersizlik hissinin bulunduğunu ileri sürmektedirler.

İnsan ilişkilerindeki bağlanma biçimleri ile özgüvensizlik arasında da belirli ilişkiler bulunmaktadır.

Özgüvensizliği etkileyen bağlanma biçimleri

Özgüvensizlik büyük ölçüde ilişkisel bir olgudur. Kişilerin ilişkilerindeki deneyimler, özgüvensizliğin nasıl ortaya çıkacağını etkileyebilir.

Psikolog John Bowlby ve Mary Ainsworth tarafından geliştirilen bağlanma kuramına göre dört farklı bağlanma tarzından söz edilebilir:

1.Güvenli bağlanma: Kişi kendisini değerli görür, başkalarına güvenebilir ve sağlıklı yakınlıklar kurabilir.

2.Kaygılı bağlanma: Kişi terk edilmekten korkar, sürekli onay arar ve ilişkilerde aşırı hassas davranır.

Bu modelde kişi şu inanca sahiptir:

"Ben yeterince iyi değilim, insanlar beni terk edebilir."

3.Kaçıngan bağlanma: Kişi yakın ilişkilerden kaçınır, yardım istemez ve duygusal bağımlılığı zayıflık olarak görür.

Bu modelde kişi şu inanca sahiptir:

"İnsanlara güvenilmez, kendime yetmeliyim."

4.Korkulu-kaçıngan (dağınık) bağlanma: Kişi hem yakınlık ister hem yakınlıktan korkar.

Bu modelde kişi şu inanca sahiptir:

"İnsanlara ihtiyacım var ama onlardan zarar görebilirim."

Bağlanma biçimleri büyük ölçüde erken dönem yaşam deneyimleri tarafından şekillenir ve stres altında daha görünür hâle gelir.

Araştırmalar iş yaşamında kaygılı ve kaçıngan bağlanma örüntülerine daha sık rastlandığını göstermektedir (1). Ancak bu durum her kaygılı veya kaçıngan bağlanma örüntüsünün mutlaka özgüvensizlikle sonuçlanacağı anlamına gelmez.

Bağlanma biçimine ve özgüvensizliğin ortaya çıkış şekline göre bu kişilerle ilişkiler de farklılaşmaktadır.

Özgüvensiz kişilerle ilişkilerde yapılan hatalar

Özgüven problemi yaşayan kişilerle ilişkilerde kaçınılması gereken bazı yaygın hatalar şunlardır:

1.Sürekli güvence verilmesi: Özellikle kaygılı özgüvensizlik yaşayan kişilere dönük

• "Merak etme, harika iş çıkarıyorsun."
• "Kimse seni eleştirmiyor."
• "Her şey mükemmel" gibi ifadeler kısa vadede rahatlatıcı görünse de uzun vadede dış onaya bağımlılığı artırabilir.

2.Kurtarıcı rolüne girmek: İyi niyetle yapılan insanların eksiklerini sürekli telafi etme çabaları kısa vadede işleri kolaylaştırsa da uzun vadede bağımlılık üretir.

3.Aşırı eleştirel üslup: Özgüvensiz kişiler eleştiriyi çoğu zaman bilgi olarak değil tehdit olarak algılarlar. Bu sebeple geri bildirimlerde dikkatli ve yapıcı bir dil kullanılmalıdır.

4.Psikolojik analiz yapmak:

• "Senin sorunun özgüvensizlik."
• "Çocukluk travmalarından dolayı böylesin."
• "Bağlanma problemin var" gibi yorumlar çoğu zaman ilişkiyi iyileştirmek yerine bozar.

5.Güç mücadelelerine girmek: Özgüvensiz liderlerde otorite ve statü kaybı korkusu güçlü olabilir. Bu sebeple güç mücadelesine girmek sorunu çözmek yerine derinleştirebilir.

6.Her davranışı kişisel algılamak: Özgüvensiz liderlerin aşırı kontrol eğilimlerini veya yetki devretme isteksizliklerini doğrudan kişisel bir tepki olarak yorumlamak ilişkileri daha da zorlaştırabilir.

7.İnsanları değiştirmeye çalışmak: Yetişkin insanların temel kişilik özelliklerini iş arkadaşları veya astları değiştiremez. Bu sebeple kişiyi değiştirmeye odaklanmak yerine ilişkiyi yönetmeye odaklanmak daha gerçekçi bir yaklaşımdır.

Özgüvensiz kişilerle ilişkilerin daha sağlıklı yürütülmesi

Uzmanlar özgüvensizlik davranışı sergileyen kişilerle daha sağlıklı ilişkiler kurulması için çeşitli önerilerde bulunmaktadır.

1.3R yaklaşımından yararlanılabilir. Çocuk ve travma psikiyatrisi alanında Bruce Perry tarafından geliştirilen 3R (Regulate, Relate, Reason) sekansı, kurumsal ilişkilerde de yararlanılabilecek faydalı bir iletişim çerçevesi sunmaktadır. (1).

Düzenleme (regulate):

Özgüvensiz lider tehdit altında hissediyorsa önce o tehdit algısını azaltmak gerekir.

Örneğin "Bu süreç tamamen yanlış" demek yerine "Sistemin güçlü yanlarını koruyarak bazı iyileştirmeler yapabiliriz" yaklaşımı savunma refleksinin kontrol altına alınmasını sağlar.

İlişki kurma (relate):

Lider öneriyi önce kişiden kabul eder, içeriği sonra değerlendirir. Bu sebeple güvenli, tutarlı, öngörülebilir ilişki ortamı sorunları azaltır.

Akıl yürütme (reason):

Veri, analiz ve mantıksal gerekçeler ancak ilk iki aşama sağlandıktan sonra daha etkili olur.

Çünkü özgüvensiz liderlerin önemli bir kısmında görülen temel problem bilgi eksikliği değil, tehdit algısıdır.

2.Liderlerin itibarının korunmasına özen gösterilmelidir. Özellikle kamuoyu önünde veya ekip içinde yaşanan itibar kayıpları savunma mekanizmalarını güçlendirebilir.

3.Statü kaybı tehdidi oluşturulmamalıdır. İnsanlar çoğu zaman değişimin kendisine değil, değişimin yaratacağı statü kaybına direnç gösterirler. Statü kaybının kaçınılmaz olduğu durumlarda ise alternatif takdir ve saygınlık mekanizmaları oluşturulmalıdır.

4.Tek seçenek yerine alternatifler sunulmalıdır. Seçenekler sunmak kişinin kontrol duygusunu korumasına yardımcı olur ve direnç ihtimalini azaltır.

5.Küçük kazanımlarla ilerlenmelidir. Özellikle kaygılı özgüvensizlik yaşayan kişiler için büyük dönüşümler yerine küçük ve görünür başarılar üretmek daha etkili sonuçlar verebilir.

Sonuç

Özgüvensizlik davranışı sergileyen liderler ve iş arkadaşlarıyla ilişkilerde yapılmaması gereken hataları ve daha sağlıklı ilişkiler kurulması için önerileri yukarıda özetledik.

Özgüvensizlik davranışı sergileyenlerin tespiti her zaman kolay olmayabilir.

Aslında “özgüvenli” ve “özgüvensiz” ayrımına pratik olarak ihtiyaç da olmayabilir.

Çünkü kaçınılması gereken hatalar ve önerilen davranış modelleri, özgüvenli kişilerle ilişkilerde de çoğu zaman işe yarar.

İş yaşamında karşımıza çıkan birçok ilişki problemi ilk bakışta teknik veya yapısal görünse de çoğu zaman insanların görünür ya da görünmez güvensizlikleriyle ilişkilidir.

Bu sebeple kişilik analizlerine odaklanmak yerine saygılı iletişim, güven inşası, seçenek sunma, yapıcı geri bildirim ve karşılıklı itibarın korunması gibi evrensel ilkeleri benimsemek daha sağlıklı sonuçlar verecektir.

Bu ilkeler yalnızca özgüvensiz kişilerle değil, hemen herkesle daha verimli ve uyumlu ilişkiler kurulmasına katkı sağlar.

(1) Jeffrey Yip, Dritjon Gruda. Özgüvensiz Bir Lidere Nasıl Yaklaşmalısınız? HBR Türkiye. Mart 2026.